Когда плохо, это хорошо: директор ГК «ФСК» поделился секретами выживания в условиях перемен

На форуме «Движение» Дмитрий Трубников постарался изменить взгляд строителей на трудности. Кризис, по мнению спикера, это то, что выводит нас из зоны комфорта и делает нас сильнее в долгосрочном периоде.

«Сегодня управление – это способность быстро принимать решения в связи с быстро меняющимися обстоятельствами, – задала тон разговору Валерия Мозганова, руководитель отдела «Недвижимость» радиостанции Business FM. – Что такое управление? Это способность удержать предприятие на плаву и не дать упасть, выстроить логическую цепочку, которая приведет к успеху». Валерия как всегда на высоте: я с удовольствием посещаю те дискуссии, модераторами которых является эта ведущая. Она всегда знает, что сказать, и задает нужные вопросы.

Думаю, что мое мнение разделяют и спикеры. Например, Дмитрий Трубников, исполнительный директор ГК «ФСК», который рассказал, почему кризис – это не всегда к худшему. Его выступление так и называлось «Когда плохо – это хорошо». «Мой секрет – это принести опыт из других индустрий, показать то, что сейчас текущему топ менеджменту не видно», – начал свое выступление эксперт.

Секреты успешных перемен

Конечно, на рынке недвижимости сейчас ж… жесткая ситуация. Поэтому внедрение изменений встречает сильно сопротивление. И, по словам спикера, тот консерватизм, с которым практически всегда сталкивается любой руководитель, сейчас обрел острую форму. С кризисом этот консерватизм начал проявляться на уровне топов. У людей, занимающих высокие должности, перемены вызывают страх.  И это не тот консерватизм, который проявляется, когда мы пользуемся кнопочными телефонами, игнорируя современные смартфоны. Декларированный запрос на изменения, который заложен в стратегию развития компании, не включает в себя рискованные решения, возникающие в таких непредсказуемых ситуациях, как та, с которой мы столкнулись сейчас.

Помните «черного лебедя»? Так вот, сейчас этот лебедь спокойненько себе плавает в пруду, тогда как предприниматели бегают вокруг него, схватившись за головы, и пытаются придумать, как сделать черного лебедя хоть чуть белее. И если бы все на сто процентов зависело от руководителей… но нет – за их плечами стоят сотни и тысячи людей, которых нужно убедить. Это люди, которые боятся перемен и привыкли к быстрым результатам.

«Мешает любовь акционеров к быстрым победам – к так называемым «низко висящим плодам»,– отмечает Трубников. – Кто-то сравнивает этот процесс с айсбергом, но я больше люблю сравнение с рекой: когда ты сплавляешься, видишь ручейки, которые не представляют угрозы. Однако затем – один за одним – ручейки превращаются в еще одну реку».

Предпринимателям нужно быть готовым, что ключевые люди будут требовать результата быстрее, чем вы можете его дать. И для того, чтобы с этим справиться, эксперт предложил несколько вариантов. Записывайте. Во-первых, это так называемая «технология десяти тысяч шагов». Если вы хотите сделать хорошо, нужно делать много маленьких шагов, а не пытаться сделать сразу и быстрее.

Следующий секрет: начиная изменения, делайте это с той области, в который вы лучше всего разбираетесь. Это, по словам исполнительного директора «ФСК», даст вам точку опоры, с которой уже можно будет запускать перемены в других сферах вашего бизнеса.

И, в-третьих, не проводите изменения под эгидой сокращений. Ваши работники должны быть уверены в том, что новшества не затронут их благополучия – только если в хорошую сторону. Тогда и работать на благо компании становится веселее.

«Любые изменения – это способ увеличить либо качество продукта, либо его объем, – заключил Трубников. – Не важно, с какими уровнями сопротивления вы сталкиваетесь, но кризис открывает чакры даже у самых рьяных консерваторов. Так что это время идеально для проведения изменений внутри компании».

Вопрос логистики

Отметил спикер и несколько новых тенденций, с которыми столкнулся рынок недвижимости. Среди них: снижение покупательской способности, сбой логистических цепочек, рост волатильности и возникшая потребность в управлении себестоимостью нового уровня. С кризисом, то есть, когда важнейшие международные игроки объявили нам бойкот, изменилась работа с поставщиками и логистическими цепочками.  Резко выросли сроки поставок, в связи с чем растет значимость функции планирования в области закупок. Трубников посоветовал девелоперам самим планировать логистические цепочки за новых поставщиков.

«График управления проектов должен стать Библией для отдела закупок», – подчеркнул спикер. Выросли и сроки срыва поставок. По словам эксперта, застройщики еще не до конца заценили риски поставок или не-поставок. Поэтому просто необходимо иметь сразу несколько дополнительных вариантов поставок. В новых условиях девелоперам придется – повторюсь еще раз – стать и швецом, и жнецом, и на дуде игрецом, то есть, заняться тем, что раньше было доведено до автомата, и искать новые методы и ресурсы. Всегда есть риски того, что материалы не будут привезены, поэтому надо синхронизировать момент продажи и закупки.

Но на этом сложности не заканчиваются. Подумать придется и об обслуживании того материала, который удастся импортировать. Помним те же высокоскоростные лифты. Они есть – их нет. Потому что кто-то должен печься об их благосостоянии, а отечественные специалисты пока не владеют должными компетенциями.

«У большинства из нас есть свои управляющие компании. Мы должны думать не только о том, как мы доставим это оборудование, но и о том, как наши управляющие компании будут его обслуживать», – подчеркнул Трубников.

Отрасль еще не до конца поняла важность такого фактора, как доступность и качество поставок. В данных условиях на первый план будет выходить безопасность поставок. «Мы должны будем вместе с нашими поставщиками выстраивать логистические цепочки». Кроме того, как и стоило ожидать, цены, мягко говоря, кусаются: если раньше логистика стоила 1200-1500 евро, то сегодня стоимость одной машины может доходить до 20 000. Плюс – удлиняется место поставок.

Ранее на форуме некоторые особо оптимистичные личности активно нахваливали отечественное импортозамещение ­– якобы наши отечественные производители настолько преисполнились в своих умениях, что мы строители и покупатели практически ни ч всем не нуждаются. Однако у Дмитрия Трубникова на этот счет другое мнение: «Тут говорили, что у нас мало импорта. Это, конечно, звучит хорошо, однако биржевые товары, составляющие и материалы зависят от доллара». По словам спикера, алюминий в начале марта стоил 3800 долларов, сегодня он стоит 2800. И это реплика трехмесячной давности, и мы постоянно опаздываем. «Пока мы проводим тенор, цена уже поменялась».

Что же делать? Эксперт предложил несколько способов борьбы с лебедями. Во-первых, это хеджирование волатильности: хочешь снизить риски от роста цен на строительные материалы – хеджируй рост стоимости сырья.  Риск роста стоимости отделочных материалов снижается закупкой меньшими партиями по факту продажи квартир с отделкой. Эксперт привел в пример слова министра финансов Антона Германовича Силуанова: «Важен не столько сам курс доллара, сколько его стабильность».

Себестоимость

Управление себестоимостью должно стать быстрым и проективным. Для этого, по словам Трубникова, нужно: понимать базовые драйверы себестоимости, управлять себестоимостью по-новому с применением IT-технологий и оперативно пересматривать банковские лимиты под изменение себестоимости. Выигрывает тот, кто делает свое дело оперативно. Двадцать первый век не прощает проволочек: наши бабушки не знали слова «дедлайн», мы же живем под его эгидой. Сейчас же еще и птицы всякие, типа черных лебедей, клюют в пятую точку – нужно принимать быстрые волевые решения.

«Пока мы очень мало обсуждаем пересмотр лимитов финансирования. Это занимает очень много времени – два-три месяца, – отметил Трубников. – Когда компания становится большой, конечно, мы пишем регламенты. И они занимают тоже кучу времени. Предлагаю правило: любой автоматизированный процесс уже регламент».

И еще несколько принципов для проведения успешной бизнес-стратегии в условиях кризиса от директора ГК «ФСК». Первый: информация внутри компании должна быть доступной и достоверной. Второй: разрывы между смежными подразделениями должны быть сокращены за счет создания общих целей и единого информационного пространства. И третий: внедрение новых идей, трендов и перспектив развития должно быть прозрачным и мотивирующим. Ну, вы поняли. «Делайте правильную культуру и атмосферу, где делать изменения не страшно», – подчеркнул эксперт.

Под конец своего выступления Трубникова, Валерия Мозганова задала спикеру вопрос, как он поддерживает в своих работниках психологическое здоровье.

«Секрет очень простой: надо быть максимально открытым. Люди должны верить тому, что у вас происходит. Нельзя говорить, что кризиса нет. Это отталкивает», – заключил спикер.

Автор: Виктория Орлова