Кто такой IT-девелопер: путешествие к званию прогрессивного застройщика с Павлом Гуштюком

Застройщики, чтобы получить звание продвинутого и современного девелопера, массово скупают подписки на различные IT-продукты и даже целые приложения. Только пользуются далеко не всеми из них, и далеко не все девелоперы. Купил – значит, уже высокотехнологичный. А пользоваться или нет – дело уже второе. Павел Гуштюк, директор по цифровым продуктам группы «Самолет», рассказал, как девелоперу стать и оставаться цифровизированным.

Скажите честно: как часто вы выходите из дома без сотового телефона? Правильный ответ: никогда. Сколько раз в день пользуетесь компьютером с выходом в сеть? – Почти каждый день, не так ли? В наше время вообразить себе жизнь без всех красот цифровых технологий во всех сферах жизни и экономики просто невозможно. Вот и в строительстве все так же: современный девелопмент невозможно представить без высокотехнологичных цифровых ресурсов. Застройщики устроили гонку на опережение: соревнуются друг с другом в скорости введения онлайн-конструкторов и покупки квартир и собственных приложений, которые, судя по всему, запускаются практически сырыми. 

Принципы выживания

Как же в такой ситуации девелоперу оказаться в плюсе?

«Ты никогда не станешь цифровым девелопером, если тупо решил купить какой-то IT-продукт на рынке», – заявил на одной из сессий в рамках форума «Движение» Гуштюк. Сейчас происходят огромные и очень быстрые изменения на рынке, а застройщик должен под эти изменения подстраиваться. Чего бы ему это ни стоило. Директор по цифровым продуктам ГК «Самолет» поделился правилами, которые сам эксперт назвал «принципами выживания». Рассмотрим их поподробнее.

Первый из принципов Гуштюка – скорость. По словам эксперта, если вы хотите быть по-настоящему высокотехнологичным, продвинутым девелопером, то слово скорость должно стать вашим кредо. Хочешь жить – умей вертеться, как говорится. Вы должны научиться быстро принимать решения и быстро меняться.

Следующее правило – адаптивность. Она же гибкость.

«Сегодня вам сказали работать по новым законам – работаете, – отметил эксперт. – Вам должно быть все равно, уехали ли айтишники или остались». Мы помним, что, по данным официальных источников, к апрелю 2022 года из России уехало от 50 тысяч до 70 тысяч IT-специалистов. Но, по словам Гуштюка, для настоящего девелопера все это мелочи – даже если размер таких «мелочей» исчисляется в десятках тысяч.

«Мы пока не сильно думаем о клиентах, – такими словами эксперт заявил другой свой принцип – клиентоориентированность. – Мы как сто пятьдесят лет строили дома из бетона, так до сих пор продолжаем строить». Тренд на голые бетонные стены, судя по всему, закончился, а в задачах застройщиков числится понимать потребности клиента и его «боль». Также нужно понимать, что иметь что-то, кроме просто бетонных стен, хотят, пожалуй, все покупатели, но каждый желает видеть за этими стенами что-то свое. И тут начинается вариативность. «Любой клиент всегда хочет что-то изменить под себя. Такие же кроссовки, но другого цвета», – объяснил Гуштюк.

Еще один принцип – постоянно искать новые технологии. Однако он не является первичным в «принципах выживания» ГК «Самолет», а находится практически в самом конце списка. Первым делом: скорость, адаптивность и ориентированность на индивидуальные потребности клиента, а уже потом инновации.

И, наконец, то, что, по словам эксперта, держит девелопера на плаву – это бренд. А бренд, в свою очередь, – это не просто название, это имя, которое должно быть подкреплено делом. Тогда не вы работаете на имя, а имя начинает работать на вас.

«Для всего этого вы должны быть оперативными и цифровизированными. Цифровая трансформация – это когда вы мини-IT», – подчеркнул Гуштюк.

Что менять?

Но это еще не все. Если вы подумали, что стоит следовать правилам выживания и все пойдет как по маслу, то это не совсем так. Для того, чтобы правила действовали, вам как застройщику необходимо кое-что изменить в своем поведении.

Главное – культура. Часто девелоперы – это консервативные компании, вышедшие из застройщиков, с определенным менталитетом. И это не совсем то, что мы имеем в виду, когда говорим о цифровизации. Поэтому, как бы для вас ни были важны устои, традиции и прочее старье, придется от этого избавляться. Ведь они только тянут вас на дно, тогда как все вокруг стремительно меняется, а ваши соперники мчатся вперед навстречу новым технологиям.

«Если вы начинаете менять культуру, вы меняете все», – заключил эксперт.

Чтобы компания работала как отлаженный организм, у вас должны быть четко описанные ценности и миссия, их должны понимать все сотрудники. Для этого подходит максимально плоская иерархия: максимум – четыре уровня. Если в вашей компании уровни сотрудников по их карьерным лестницам достигают 20+, это никуда не годится. Представьте лифт, который медленно двигается от 24-но этажа до 1-го, и за это время информация успевает так исказиться, что теряет свой первоначальный вид. Кроме того, чем выше лестница, тем меньше интереса у тех, кто внизу, работать в угоду «верхам».

Нужно создавать гибридные команды, в которых будут обязательно профильные специалисты и IT-разработчики. Где только возможно, нужно перейти на гибкую модель управления. Ответственность за продукт теперь лежит не только на бизнесе, но и на IТ. Кроме того, эксперт предлагает активно вводить культуру Agile, гибкой методологии разработки.

Меньше власти, больше ответственности

К устаревшим терминам отходит и понятие власть. Его нужно убирать. Не то чтобы совсем – просто лучше заменить такое страшное слово понятием ответственности. Ведь власть и есть ответственность, просто многие об этом благополучно забывают. А ответственность – значит, вовлеченность. Убираем барьеры коммуникации между командами.

«Первое, что мы сделали в компании еще три года назад, – делится эксперт ГК «Самолет», – это провели исследование и собрали данные, сколько у нас типов записок в компании, и поняли, что у нас в компании только тем и занимаются, что переписываются друг с другом». Поэтому важно, чтобы сотрудники больше общались между собой, и не только посредством e-mail сообщений.

Предлагает Гуштюк развивать внутри команды сообщества по интересам: команды коллег-профессионалов, сообщества экспертов, у которых можно поучиться. Это собрания, на которых люди будут делиться своими мыслями и наработками. Руководитель должен стать наставником. Зачастую начальник для подчиненного – это либо божество, либо исчадие ада. Но такая модель давно уже стала пережитком прошлого. Руководитель должен стать другом или просто наставником. Уходим от модели, при которой руководитель дает задание, а потом наказывает за его невыполнение. «Не может быть в компании всех начальников. И движение по карьерной лестнице не должно быть только вертикально», – заключил эксперт.

Руководство не должно указывать сотруднику, как им добиться результата. Наталкивает на ту самую рекламу сока, где дочь просит отца налить ей стаканчик нектара. Папа спрашивает, не многовато ли будет чаду сока на сегодня, а дочь отвечает: «А ты налей и отойди». Вот и тут: дал задание и отошел. Вышестоящий уровень задает цель (Что?), а нижестоящий уже сам выбирает оптимальный путь ее достижения (Как?).

Раз уж заговорили о начальстве и подчиненных, не забываем обеспечивать своим сотрудникам удобные условия труда, например возможность удаленной работы и гибкого графика. Также вводим культуру обратной связи. Постоянно и на всех уровнях, во всех направлениях.

«Как должен видеть вас сотрудник и соискатель? Открытая компания, взаимоуважение и коллаборация, уверенность в будущем. И у каждого сотрудника есть ощущение развития», – подчеркивает Гуштюк.

Что касается стратегии, которую, как мы помним, должны усвоить все сотрудники. Она должна быть четко сформулирована, составлена и доведена до всех уголков организации. Причем стратегия – это не просто меморандумы и заявления: это четкие цели, планы и метрики на всех уровнях. Метрики должны спускаться до всех сотрудников: таким образом каждый «винтик» в вашем большой девелоперском механизме будет видеть, как он влияет на достижение целей целой компании.

Вообще, по словам господина Гуштюка, именно CEO должен сам выстраивать коммуникации на всех уровнях компании, тогда «винтики» обретут большую уверенность в себе и поймут, что благодаря таким, как они, часики-то все еще тикают. Другим решением эксперта является замена пресловутого KPI на OKR. Я думаю, что первая аббревиатура всем более-менее понятна, но на всякий случай проясню: KPI (англ. key performance indicators) – это числовые показатели, которые позволяют измерять степень достижения целей, а именно результативность и эффективность. Понятие OKR (англ. Objectives and Key Results) расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Эта система постановки целей используется в самых передовых и крупных мировых компаниях. Ее смысл в том, что цели для сотрудников имеют вид некоего дерева, которое растет от корня вверх – к кроне. То есть сотрудники сами ставят себе цели.

Система OKR интересная, и рассказывать о ней можно очень долго, но главное ее отличие от наторевшей KPI – за первую не наказывают. Трансформация из одной системы ценности в другую – процесс нелегкий, поэтому лучше наймите отдельную команду, которая будет следить именно за этими изменениями. Кроме того, ежеквартально все сотрудники без исключения должны наблюдать за результатом и обсуждать, что нужно сделать и изменить, чтобы компания становилась лучше.

И, подходя к завершению, мы вместе с Гуштюком подумаем, что же все-таки выбрать: приобретать IT-продукты или разрабатывать свои? Для этого важно понимать все плюсы и минусы обоих решений. К плюсам готовых решений относятся: моментальное внедрение без стадии разработки, отсутствие компетенций, дешевизна в краткосрочной перспективе. Минусы: дороговизна и долгое ожидание подобного изменения в компании. К тому же этот продукт вам не принадлежит.

Что же касается варианта собственной разработки, тут тоже нужно подумать. Нет ограничений в развитии, вы быстро можете вносить любые изменения, в долгосрочной перспективе такой вариант будет стоить дешевле, да и может сам приносить добавочную стоимость. Однако здесь больше рисков при реализации проекта, и старт занимает много времени. К тому же нужны компетентные умы. Как говорится, думайте сами, решайте сами.

Автор: Виктория Орлова